Agiles Publishing – eine Sache für digitale Universalgelehrte?

Ein neues Schlagwort macht die Runde in der Publishing-Branche: Ist „Agiles Publishing“ die Antwort auf die Herausforderungen, die die Kombination von Print und Online, schneller werdende Produktionen und immer komplexere Medienumwelten an Publishingbranche und Unternehmen stellen?
Gewohnte Vierteljahreszyklen in der Produktion von Unternehmensmagazinen werden durch begleitende Onlinemassnahmen durcheinandergebracht, einer Studie der Altimeter Group zufolge  betreiben die Fortune 500-Unternehmen der USA durchschnittlich 178 Web- oder Social Media-Auftritte, und die Herausforderung,  immer mehr und bessere Inhalte zu produzieren, lässt den Personalbedarf explodieren: Unternehmen, die für ihre Publikationen auf allen Kanälen bewundert werden, haben das nicht nur dank guter Ideen erreicht, sondern auch mit durchschnittlich elf dafür abgestellten Mitarbeitern.
Mit der Menge allein ist es nicht getan. Hier setzen die Autoren Detlev Hagemann, Georg Obermain und Matthias Günther mit ihrem Konzept des agilen Publishing an. Der Kern: Die Ideen des agilen Programmierens, die etwa in der Scrum-Methode beschrieben sind, werden auf Kreations-und Redaktionsprozesse umgelegt.
Anstelle ins Detail ausdefinierter Konzepte und Pflichtenhefte treten Userstories und sogenannte Sprints: Anwendungen werden nicht funktional beschrieben, sondern aus Sicht des Users erklärt: „Als … möchte ich …, um…“ Diese handlungsorientierten Kurzbeschreibungen werden in Sprints – sehr kurzen Entwicklungszyklen – umgesetzt und gleich danach dem Auftraggeber vorgestellt.
Aus der Summe der einzelnen Userstories ergibt sich dann das fertige Produkt, das dank der vielfachen Reviewzyklen den Kundenbedürfnissen noch besser entsprechen soll.
Für den Auftraggeber bedeutet das, er oder sie muss sich weit mehr als bisher in die Umsetzung des Projekts involvieren. Ein Auftrag zu Beginn und eine Abnahme am Ende sind nicht ausreichend – die Ergebnisse der Sprints werden auch bei längerfristigen Projekten in wöchentlichen oder mindestens vierzehntägigen Meetings vorgestellt.
Für Agenturen bedeutet der beschriebene Wandel vor allem die Notwendigkeit, die eigene Organisation zu überdenken: Ist es noch sinnvoll, in getrennten Design-, Redaktions- und Entwicklungsteams zu arbeiten? Sind fokussierte Spezialisten wirklich die erste Wahl für agile Produktionen, oder werden Generalisten immer wichtiger? Und müssen sich Mitarbeiter daran gewöhnen, mehrere Jobs gleichzeitig zu machen – und trotzdem noch einem besonderen Bereich herausragend zu sein?

In ersten Gesprächen über das Buch habe ich schon Gegenmeinungen gehört, die hier eine Fortsetzung des Trends zur Verwässerung von Kommunikationsskills sehen: Jeder soll alles können, jeder soll überall mitmischen – und keiner ist mehr Meister auf seinem Gebiet. Agiles Publishing
Ich halte das für einen Irrtum: Es ist eine Tatsache, dass flexible und reichhaltigere Medien auch eine flexiblere und vernetztere Planung erfordern, und dass unterschiedliche Expertisen nicht so klar voneinander abgegrenzt werden können. Und ich sehe keinen so dramatischen Unterschied zu Kreationsprozessen im Printbereich: Auch hier haben die Entscheidungen des Designers mehr Einfluss auf die Arbeit des Redakteurs, als nur mehr Fotos oder Textkürzungen notwendig zu machen. Und leichter und zielführender wie die Arbeit, wenn die Zusammenarbeit am Beginn steht – und nicht erst am Ende.
Nur kommt im digitalen Bereich mit der Entwicklung eine dritte Komponente dazu, die sich stärker in Planung und Kreation einbringen kann. – Könnte man von der Druckerei, um bei der Printanalogie zu bleiben, natürlich auch behaupten, nur sind hier die Einflüsse nicht so fein steuerbar – sie gelten meistens für das ganze Produkt (oder nur das Cover), aber nicht für einzelne Inhalte.
Den Entwickler, das Redaktionstool oder manchmal auch bestimmte Libraries für den Eigenbedarf ernstzunehmen und nicht nur als Einschränkung oder Hindernis zu sehen, ist die eigentliche Neuerung, die ich in Agilem Publishing als Arbeitsweise sehe. 
Damit taucht ein neues Zeitalter von Generalisten auf – nur ist die digitale Universalgelehrtheit nicht vorrangig eine Managementangelegenheit, sondern Handwerk: Jeder muss die Auswirkungen seiner Entscheidungen abschätzen können. Und zwar selbst. Das Digitale ist nunmal der natürliche Feind des Delegierens. 

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